Konkretne strategie radzenia sobie z napięciem w środowisku pracy – dla menedżerów i kierowników zespołów
Dla kogo: Menedżerowie, kierownicy zespołów, liderzy projektów, specjaliści HR, osoby zarządzające ludźmi
Data wydania: 05.05.2025r
Data aktualizacji: 15.01.2026r
Autorka: Sabrina Kowalczyk
Szacowany czas czytania: 14 min.
Anita i wyzwanie liderki w czasach nieustannego napięcia
Poznaj Anitę – menedżerkę zespołu w dużej firmie marketingowej. Jej kalendarz pęka w szwach od spotkań, negocjacji i deadline’ów. Z jednej strony Anita stara się dbać o własny dobrostan, z drugiej – codziennie obserwuje narastające napięcie wśród podwładnych. Coraz częściej słyszy w zespole komentarze: „Nie dam rady z tym projektem!”, „Wszystko się opóźnia, a klient naciska…”.
Jak ma nie tylko zapanować nad własnym stresem, lecz także zadbać o to, by cała grupa nie wpadła w panikę?
W tym artykule znajdziesz konkretne strategie, poparte badaniami, które pomogą liderowi opanować zarówno swoje emocje, jak i wspierać zespół w najbardziej wymagających momentach.
Zrozumienie mechanizmów stresu – punkt wyjścia
Nasza interpretacja ma znaczenie
Jak przekonują badania psychologiczne, to nie tyle sam stres bywa niszczący, ile sposób, w jaki go postrzegamy [1]. Polska psychologia stresu, szczególnie w ujęciu prof. Ireny Heszen, rozróżnia eustres (stres motywujący, dodający energii) oraz dystres (stres niszczący, prowadzący do wyczerpania) [2].
Jeśli lider traktuje napięcie jako sygnał: „Jesteśmy mobilizowani do działania!”, wówczas ma większe szanse uniknąć destrukcyjnej paniki. Zespół, który słyszy od swojego szefa: „Tak, to spore wyzwanie, ale damy radę!”, przestaje reagować obawą i widzi w stresie wspólny cel do pokonania. Ta zmiana narracji – od zagrożenia do wyzwania – ma udokumentowany wpływ na funkcjonowanie fizjologiczne i psychologiczne pracowników [3].
Efekt domina w zespole
Nie można zapominać o zjawisku, które psychologowie społeczni określają mianem emocjonalnej infekcji [4]. Gdy lider okazuje nadmierne zdenerwowanie lub frustrację, pracownicy przejmują to zachowanie w sposób niemal automatyczny. W polskiej psychologii społecznej, zgodnie z dorobkiem prof. Bogdana Wojciszke, zjawisko to wiąże się z dynamiką grupy i autorytetem lidera, który postrzegany jest przez pryzmat sprawstwa (kompetencji) i wspólnotowości (życzliwości) [5].
Odwrotnie – pozytywny spokój i opanowanie lidera mogą się „udzielać” i łagodzić nastroje w całej grupie. Lider staje się swoistym regulatorem emocjonalnym dla zespołu, szczególnie w momentach kryzysu.
Zarządzanie własnym stresem – lider jako przykład
Asertywne ustalanie granic
Wytrwałość (grit) nie polega na robieniu wszystkiego naraz, lecz na umiejętności zachowywania równowagi między wysiłkiem a regeneracją [6]. Lider powinien sam zadbać o regenerację, np. wyłączyć telefon służbowy w określonych godzinach czy planować przerwy w ciągu dnia. Jeśli szef nie daje sobie prawa do odpoczynku, w zespole rośnie przekonanie, że praca ponad siły to norma.
Model proaktywnego radzenia sobie prof. Heszen podkreśla, że skuteczne zarządzanie stresem wymaga świadomego budowania zasobów jeszcze przed pojawieniem się kryzysu – poprzez odpoczynek, wsparcie społeczne i utrzymywanie równowagi życiowej [7].
Zdrowy dialog wewnętrzny
Zamiast myśleć: „Nie wyrabiam, jestem niekompetentna!”, warto powiedzieć sobie: „Jest sporo na głowie, ale działam krok po kroku. Przeszliśmy już tyle trudnych wyzwań – przejdziemy i to!”. Taki pozytywny monolog wewnętrzny pomaga zapobiegać kryzysowi poczucia własnej wartości i wzmacnia spokój w sytuacjach presji [8].
Techniki szybkiej regulacji
Oddech 4-4-4: wdech przez nos, licząc do 4, zatrzymanie powietrza (4 sekundy), wydech ustami (4 sekundy). Skan ciała: chwilowe skupienie na odczuciach w mięśniach, szczęce, karku. Rozluźnienie napięć przynajmniej raz czy dwa razy dziennie.
Choć pozornie to drobne czynności, ich systematyczne stosowanie pozwala liderowi utrzymać lepszą koncentrację i równowagę emocjonalną [9].
Budowanie klimatu wsparcia w zespole
Zrozumienie potrzeb pracowników
Zespół będzie mniej zestresowany, jeśli członkowie czują, że szef faktycznie rozumie ich wyzwania. Zamiast wydawać wyłącznie polecenia: „Zróbcie to szybciej!”, skuteczny lider pyta: „Co was blokuje? Jak mogę pomóc?”. W ten sposób tworzy atmosferę, gdzie można swobodnie rozmawiać o problemach i szukać rozwiązań.
Badania z zakresu psychologii organizacji pokazują, że kapitał psychologiczny zespołu – złożony z nadziei, optymizmu, samoefektywności i sprężystości – można świadomie budować przez odpowiednie praktyki liderskie [10].
Emocje na stole – konstruktywna komunikacja
Wielu menedżerów boi się otwierać dyskusję o emocjach, obawiając się chaosu. Tymczasem praktyka regularnych check-inów (krótkich spotkań, na których każdy może powiedzieć, jak się czuje z obciążeniem projektowym) pomaga wcześnie wykrywać stres i reagować, zanim narastają konflikty czy wypalenie [11].
Autentyczność lidera – gotowość do przyznania się do własnych trudności i pokazania, jak sobie z nimi radzi – jest w polskiej kulturze organizacyjnej ceniona wyżej niż techniczna doskonałość w zarządzaniu [12]. Anita, mówiąc: „Też czuję presję tego deadline’u, ale mam plan, jak sobie z tym poradzę”, buduje zaufanie i modeluje konstruktywne podejście do stresu.
Asertywne delegowanie zadań
Nadmierne obciążenie jednych członków zespołu szybko przekłada się na ogólną frustrację. Jeśli lider zauważa, że część osób ma za mało pracy, a część nie nadąża z zadaniami, powinien wprowadzić równomierny podział obowiązków. To nie tylko sprzyja efektywności, ale i poczuciu sprawiedliwości, które jest fundamentalne dla dobrostanu w zespole.
Warto przy tym pamiętać o różnicach indywidualnych – badania prof. Jana Strelaua pokazują, że ludzie różnią się wrodzoną wytrzymałością i wydolnością układu nerwowego [13]. To, co dla jednego pracownika jest stymulującym wyzwaniem, dla innego może być przytłaczającym przeciążeniem. Świadomy lider dostosowuje poziom trudności i tempo pracy do możliwości poszczególnych osób.
Wspólne strategie walki z napięciem
Sesje oddechowe lub krótkie przerwy na rozciąganie
W niektórych firmach praktykowane są wspólne pięciominutowe ćwiczenia relaksacyjne przed intensywną burzą mózgów albo po prostu w środku dnia. Nie musi to być zaawansowana joga, wystarczą proste skłony czy krótka technika oddechowa. Wprowadzenie takiego rytuału skutecznie oczyszcza głowę i dodaje energii, a przy okazji zespala grupę.
Transparentna komunikacja o trudnościach
Kryzysy projektowe mogą wywoływać plotki i niepotrzebne napięcie, jeśli lider ich nie wyjaśni. Dlatego ważne jest, by w sposób zrozumiały przekazywać zespołowi informacje: „Mamy trudne negocjacje z klientem, ale wiemy, co możemy zrobić. Oto nasz plan.” Taki komunikat uspokaja i pozwala pracownikom skupić się na konkretnych zadaniach, zamiast tracić energię na domysły.
Docenianie wysiłków i sukcesów
Psychologia pozytywna mówi o sile pozytywnego wzmocnienia [14]. Nie chodzi tu o wyłączne chwalenie za wyniki liczbowe, ale dostrzeganie każdego postępu: „Widzę, ile pracy włożyłaś w tę prezentację, dziękuję. To naprawdę pomogło nam dopiąć sprawy na ostatni guzik.” Gdy ludzie czują się docenieni, ich poziom stresu spada, a motywacja rośnie.
Kryzysy a mentalność rozwoju
Zmiana narracji zespołu: „Trudność jako wspólna nauka”
Jednym z kluczowych elementów sprężystości psychicznej jest postrzeganie porażki nie jako końca świata, lecz jako lekcji do wyciągnięcia wniosków. Koncepcja nastawienia na rozwój (growth mindset) podkreśla, że umiejętności można rozwijać przez praktykę i wysiłek [15].
Lider, który komunikuje: „Ten projekt nie wyszedł idealnie, ale czego się nauczyliśmy na przyszłość?”, pomaga zmienić presję w okazję do rozwoju. Taka narracja buduje w zespole przekonanie, że błędy są naturalną częścią procesu doskonalenia, a nie dowodem na brak kompetencji.
Celebracja małych zwycięstw
Gdy zespół jest narażony na stres, duży sukces może przyjść dopiero za jakiś czas. Dobrze więc celebrować drobne osiągnięcia już po pierwszych etapach projektu. Wspólne podsumowanie tygodnia i wyróżnienie najważniejszych drobnych sukcesów da zespołowi zastrzyk pozytywnej energii i wiarę, że wszystko zmierza we właściwym kierunku.
Długofalowe rozwiązania i odporność na wypalenie
System wsparcia wewnętrznego i zewnętrznego
Lider nie musi i nie powinien walczyć sam. Kontakt z doświadczonym coachem, psychologiem czy mentorem może pomóc w spojrzeniu na stres z innej perspektyw. Z kolei wewnątrz firmy warto zadbać o bliską współpracę z innymi działami – wymiana doświadczeń często ujawnia, że problemy są podobne i można je rozwiązywać wspólnie [16].
Higiena pracy i życia prywatnego
Przewlekły stres u lidera rzadko ogranicza się do godzin biurowych. Dlatego zadbaj o wyraźne granice między pracą a czasem wolnym. Znajdź aktywności, które realnie cię relaksują: może to być sport, gra na instrumencie, malowanie – cokolwiek, co pozwala oderwać głowę od zawodowych wyzwań. Dzięki temu do biura wrócisz z świeżą energią, gotowa wspierać zespół i rozwiązywać kolejne problemy.
Teoria zachowania zasobów (Conservation of Resources) podkreśla, że ludzie chronią swoje zasoby energetyczne i czasu, a ich stałe wyczerpywanie bez regeneracji prowadzi do wypalenia zawodowego [17]. Lider, który świadomie odbudowuje własne zasoby, jest w stanie efektywniej wspierać innych.
Stres w roli lidera jest nieunikniony, ale może stać się twórczym bodźcem, jeśli odpowiednio nim pokierujemy. Kluczowe jest tu podejście holistyczne – zaczynamy od własnej równowagi psychofizycznej, by później przełożyć ją na styl zarządzania zespołem. Od prewencji wypalenia, przez konstruktywną komunikację, po wzajemne wspieranie się w trudnych momentach – lider może aktywnie wpływać na to, jak stres jest przeżywany i przetwarzany w całej grupie.
Pamiętaj, że dbałość o własne zasoby to nie egoizm, lecz konieczny krok, by efektywnie wspierać innych. Kiedy szef pokazuje, że troszczy się o równowagę – swoją i podwładnych – w zespole rozwija się kultura zaufania, zrozumienia i wspólnego mierzenia się z wyzwaniami. A to właśnie takie środowisko potrafi przetrwać największe burze i wyjść z nich silniejsze, skupione na współpracy i rozwoju.
Chwila na refleksję
Jak obecnie radzisz sobie z własnym stresem zawodowym – czy masz wypracowane strategie regeneracji, czy działasz „na autopilocie” do momentu wyczerpania? W jaki sposób Twoje emocje wpływają na atmosferę w zespole – czy jesteś świadoma momentów, kiedy Twoje napięcie „udziela się” współpracownikom? Które z opisanych technik szybkiej regulacji emocji mogłabyś wprowadzić już jutro w swojej codziennej praktyce? Jak często rozmawiasz z zespołem o emocjach związanych z pracą – czy są to rozmowy otwarte, czy raczej unikane? Co dzieje się w Twoim zespole po porażce projektu – czy traktujecie to jako okazję do nauki, czy źródło wzajemnych oskarżeń?
Bibliografia
Literatura polska (podstawowa i akademicka):
Heszen, I. (2013). Psychologia stresu. Korzystne i niekorzystne skutki stresu życiowego. Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kożusznik, B. (2014). Psychologia organizacji i zarządzania. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Strelau, J. (2002). Psychologia różnic indywidualnych. Wydawnictwo Naukowe Scholar.
Terelak, J. F. (2010). Człowiek w sytuacjach trudnych. Wydawnictwo UKSW.
Wojciszke, B. (2011). Psychologia społeczna. Wydawnictwo Naukowe Scholar.
Literatura europejska i światowa (uzupełniająca):
Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675. https://doi.org/10.2307/3094912
Duckworth, A. (2016). Upór. Potęga pasji i wytrwałości. Galaktyka. (Oryg. Grit: The Power of Passion and Perseverance, 2016).
Dweck, C. S. (2013). Nowa psychologia sukcesu. Wydawnictwo Muza. (Oryg. Mindset: The New Psychology of Success, 2006).
Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3), 218–226. https://doi.org/10.1037/0003-066X.56.3.218
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513–524. https://doi.org/10.1037/0003-066X.44.3.513
Kahneman, D. (2012). Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym. Media Rodzina. (Oryg. Thinking, Fast and Slow, 2011).
Luthans, F., & Youssef, C. M. (2007). Emerging positive organizational behavior. Journal of Management, 33(3), 321–349. https://doi.org/10.1177/0149206307300814
Seligman, M. E. P. (2011). Optymizmu można się nauczyć. Media Rodzina. (Oryg. Learned Optimism, 1990).
Nota informacyjna i etyczna
Materiały zawarte w niniejszym artykule mają charakter wyłącznie edukacyjny i informacyjny. Przedstawione treści, opisy mechanizmów, przykłady oraz proponowane kierunki refleksji nie stanowią porady medycznej, psychologicznej, psychoterapeutycznej ani prawnej i nie mogą zastąpić indywidualnej diagnozy, terapii ani konsultacji ze specjalistą.
Jeżeli doświadczasz trudności natury emocjonalnej, relacyjnej, zdrowotnej lub znajdujesz się w sytuacji kryzysowej, warto skorzystać z pomocy wykwalifikowanego specjalisty – psychologa, psychoterapeuty, lekarza, prawnika lub organizacji oferującej profesjonalne wsparcie. W sytuacjach zagrożenia bezpieczeństwa lub dobrostanu niezbędne jest podjęcie bezpośrednich działań pomocowych.
Celem artykułu jest wspieranie świadomości, porządkowanie pojęć, nazywanie doświadczeń oraz wskazywanie możliwych kierunków dalszych działań.
Ochrona danych i poufność: Wszystkie przykłady, studia przypadków i sytuacje opisane w artykule zostały zmienione, zagregowane lub są fikcyjnymi konstrukcjami edukacyjnymi. Wszelkie podobieństwa do konkretnych osób, sytuacji lub zdarzeń są całkowicie przypadkowe i niezamierzone.
Czerwone flagi – kiedy szukać pomocy specjalisty: Gdy obserwujesz u siebie lub członków zespołu objawy przewlekłego wyczerpania, bezsenności, nadmiernej drażliwości lub wycofania społecznego; gdy pojawiają się myśli o rezygnacji z pracy jako jedynego rozwiązania; gdy standardowe metody radzenia sobie ze stresem przestają działać; gdy poziom napięcia wpływa destrukcyjnie na zdrowie fizyczne lub relacje osobiste. W takich sytuacjach należy rozważyć konsultację z psychologiem pracy, coachem lub specjalistą ds. zdrowia psychicznego.
Wybór odpowiedniego wsparcia to fundament siły – zarówno dla lidera, jak i dla całego zespołu.
