Poznaj Anitę – menedżerkę zespołu w dużej firmie marketingowej. Jej kalendarz pęka w szwach od spotkań, negocjacji i deadline’ów. Z jednej strony Anita stara się dbać o własny dobrostan, z drugiej – codziennie obserwuje narastające napięcie wśród podwładnych. Coraz częściej słyszy w zespole komentarze: „Nie dam rady z tym projektem!”, „Wszystko się opóźnia, a klient naciska…”. Jak ma nie tylko zapanować nad własnym stresem, lecz także zadbać o to, by cała grupa nie wpadła w panikę? W tym artykule znajdziesz konkretne strategie, poparte badaniami, które pomogą liderowi opanować zarówno swoje emocje, jak i wspierać zespół w najbardziej wymagających momentach.
Zrozumienie mechanizmów stresu – punkt wyjścia
Nasza interpretacja ma znaczenie
Jak przekonuje Kelly McGonigal w książce The Upside of Stress, to nie tyle sam stres bywa niszczący, ile sposób, w jaki go postrzegamy. Jeśli lider traktuje napięcie jako sygnał: „Jesteśmy mobilizowani do działania!”, wówczas ma większe szanse uniknąć destrukcyjnej paniki. Zespół, który słyszy od swojego szefa: „Tak, to spore wyzwanie, ale damy radę!” – przestaje reagować obawą i widzi w stresie wspólny cel do pokonania.
Efekt domina w zespole
Nie można zapominać o zjawisku, które psychologowie społeczni określają mianem emocjonalnej infekcji. Gdy lider okazuje nadmierne zdenerwowanie lub frustrację, pracownicy przejmują to zachowanie w sposób niemal automatyczny. Odwrotnie – pozytywny spokój i opanowanie lidera mogą się „udzielać” i łagodzić nastroje w całej grupie.
Zarządzanie własnym stresem – lider jako przykład
Asertywne ustalanie granic
Angela Duckworth wielokrotnie podkreśla, że wytrwałość (grit) nie polega na robieniu wszystkiego naraz, lecz na umiejętności zachowywania równowagi między wysiłkiem a regeneracją. Lider powinien sam zadbać o regenerację, np. wyłączyć telefon służbowy w określonych godzinach czy planować przerwy w ciągu dnia. Jeśli szef nie daje sobie prawa do odpoczynku, w zespole rośnie przekonanie, że praca ponad siły to norma.
Zdrowy dialog wewnętrzny
Zamiast myśleć: „Nie wyrabiam, jestem niekompetentny!”, warto powiedzieć sobie: „Jest sporo na głowie, ale działam krok po kroku. Przeszliśmy już tyle trudnych wyzwań – przejdziemy i to!”. Taki pozytywny monolog wewnętrzny pomaga zapobiegać kryzysowi poczucia własnej wartości i wzmacnia spokój w sytuacjach presji.
Techniki szybkiej regulacji
-
Oddech 4-4-4: wdech przez nos, licząc do 4, zatrzymanie powietrza (4 sekundy), wydech ustami (4 sekundy).
-
Skan ciała: chwilowe skupienie na odczuciach w mięśniach, szczęce, karku. Rozluźnienie napięć przynajmniej raz czy dwa razy dziennie.
Choć pozornie to drobne czynności, ich systematyczne stosowanie pozwala liderowi utrzymać lepszą koncentrację i równowagę emocjonalną.
Budowanie klimatu wsparcia w zespole
Zrozumienie potrzeb pracowników
Zespół będzie mniej zestresowany, jeśli członkowie czują, że szef faktycznie rozumie ich wyzwania. Zamiast wydawać wyłącznie polecenia: „Zróbcie to szybciej!”, skuteczny lider pyta: „Co was blokuje? Jak mogę pomóc?”. W ten sposób tworzy atmosferę, gdzie można swobodnie rozmawiać o problemach i szukać rozwiązań.
Emocje na stole – konstruktywna komunikacja
Wielu menedżerów boi się otwierać dyskusję o emocjach, obawiając się chaosu. Tymczasem według American Psychological Association praktyka regularnych check-inów (krótkich spotkań, na których każdy może powiedzieć, jak się czuje z obciążeniem projektowym) pomaga wczesnym wykrywać stres i reagować, zanim narastają konflikty czy wypalenie.
Asertywne delegowanie zadań
Nadmierne obciążenie jednych członków zespołu szybko przekłada się na ogólną frustrację. Jeśli lider zauważa, że część osób ma za mało pracy, a część nie nadąża z zadaniami, powinien wprowadzić równomierny podział obowiązków. To nie tylko sprzyja efektywności, ale i poczuciu sprawiedliwości, które jest fundamentalne dla dobrostanu w zespole.
Wspólne strategie walki z napięciem
Sesje oddechowe lub krótkie przerwy na rozciąganie
W niektórych firmach praktykowane są wspólne pięciominutowe ćwiczenia relaksacyjne przed intensywną burzą mózgów albo po prostu w środku dnia. Nie musi to być zaawansowana joga, wystarczą proste skłony czy krótka technika oddechowa. Wprowadzenie takiego rytuału skutecznie oczyszcza głowę i dodaje energii, a przy okazji zespala grupę.
Transparentna komunikacja o trudnościach
Kryzysy projektowe mogą wywoływać plotki i niepotrzebne napięcie, jeśli lider ich nie wyjaśni. Dlatego ważne jest, by w sposób zrozumiały przekazywać zespołowi informacje: „Mamy trudne negocjacje z klientem, ale wiemy, co możemy zrobić. Oto nasz plan.” Taki komunikat uspokaja i pozwala pracownikom skupić się na konkretnych zadaniach, zamiast tracić energię na domysły.
Docenianie wysiłków i sukcesów
Martin Seligman, ojciec psychologii pozytywnej, mówi o sile pozytywnego wzmocnienia. Nie chodzi tu o wyłączne chwalenie za wyniki liczbowe, ale dostrzeganie każdego postępu: „Widzę, ile pracy włożyłeś w tę prezentację, dziękuję. To naprawdę pomogło nam dopiąć sprawy na ostatni guzik.” Gdy ludzie czują się docenieni, ich poziom stresu spada, a motywacja rośnie.
Kryzysy a mentalność rozwoju
Zmiana narracji zespołu: „Trudność jako wspólna nauka”
Jednym z kluczowych elementów odporności psychicznej jest postrzeganie porażki nie jako końca świata, lecz jako lekcji do wyciągnięcia wniosków. Angela Duckworth określa to mianem growth mindset. Lider, który komunikuje: „Ten projekt nie wyszedł idealnie, ale czego się nauczyliśmy na przyszłość?”, pomaga zmienić presję w okazję do rozwoju.
Celebracja małych zwycięstw
Gdy zespół jest narażony na stres, duży sukces może przyjść dopiero za jakiś czas. Dobrze więc celebrować drobne osiągnięcia już po pierwszych etapach projektu. Wspólne podsumowanie tygodnia i wyróżnienie najważniejszych drobnych sukcesów da zespołowi zastrzyk pozytywnej energii i wiarę, że wszystko zmierza we właściwym kierunku.
Długofalowe rozwiązania i odporność na wypalenie
System wsparcia wewnętrznego i zewnętrznego
Lider nie musi i nie powinien walczyć sam. Kontakt z doświadczonym coachem, psychologiem czy mentorem może pomóc w spojrzeniu na stres z innej perspektywy. Z kolei wewnątrz firmy warto zadbać o bliską współpracę z innymi działami – wymiana doświadczeń często ujawnia, że problemy są podobne i można je rozwiązywać wspólnie.
Higiena pracy i życia prywatnego
Przewlekły stres u lidera rzadko ogranicza się do godzin biurowych. Dlatego zadbaj o wyraźne granice między pracą a czasem wolnym. Znajdź aktywności, które realnie cię relaksują: może to być sport, gra na instrumencie, malowanie – cokolwiek, co pozwala oderwać głowę od zawodowych wyzwań. Dzięki temu do biura wrócisz z świeżą energią, gotów wspierać zespół i rozwiązywać kolejne problemy.
Stres w roli lidera jest nieunikniony, ale może stać się twórczym bodźcem, jeśli odpowiednio nim pokierujemy. Kluczowe jest tu podejście holistyczne – zaczynamy od własnej równowagi psychofizycznej, by później przełożyć ją na styl zarządzania zespołem. Od prewencji wypalenia, przez konstruktywną komunikację, po wzajemne wspieranie się w trudnych momentach – lider może aktywnie wpływać na to, jak stres jest przeżywany i przetwarzany w całej grupie.
Pamiętaj, że dbałość o własne zasoby to nie egoizm, lecz konieczny krok, by efektywnie wspierać innych. Kiedy szef pokazuje, że troszczy się o równowagę – swoją i podwładnych – w zespole rozwija się kultura zaufania, zrozumienia i wspólnego mierzenia się z wyzwaniami. A to właśnie takie środowisko potrafi przetrwać największe burze i wyjść z nich silniejsze, skupione na współpracy i rozwoju.
BIBLIOGRAFIA I WYKAZ ŹRÓDEŁ
Książki i monografie:
McGonigal, K. (2015). The Upside of Stress: Why Stress Is Good for You, and How to Get Good at It. Avery.
Duckworth, A. L. (2016). Grit: The Power of Passion and Perseverance. Scribner.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. Free Press.
Boyatzis, R. E., & McKee, A. (2005). Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others Through Mindfulness, Hope, and Compassion. Harvard Business School Press.
Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A critical review of the Job Demands-Resources Model: Implications for improving work and health. Bridging Occupational, Organizational and Public Health, 43–68.
Artykuły naukowe i raporty:
American Psychological Association (APA). (2020). Stress in America™ 2020: A National Mental Health Crisis.
https://www.apa.org/news/press/releases/stress/
Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675.
Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3), 218–226.
Luthans, F., & Youssef, C. M. (2007). Emerging positive organizational behavior. Journal of Management, 33(3), 321–349.
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513–524.
