Przyszłość odporności psychicznej: Dlaczego w XXI wieku potrzebujemy empatii, a nie pancerza?
Gdy odporność staje się towarem
Dla kogo: Psychologowie, psychoterapeuci, trenerzy resilience, HR-owcy, menedżerowie oraz wszyscy profesjonaliści odpowiedzialni za programy rozwoju kompetencji psychologicznych w organizacjach i instytucjach edukacyjnych.
Data wydania: 05.02.2026r
Data aktualizacji: 05.02.2026r
Autorka: Sabrina Kowalczyk
Szacowany czas czytania: 17 min.
Szkolenie, które miało wszystko zmienić
Sala konferencyjna, czterdzieści osób, trzydniowy intensywny trening resilience. Budżet imponujący, trener z międzynarodowymi certyfikatami, program oparty na najnowszych badaniach. Prezentacje o neurobiologii stresu, ćwiczenia oddechowe, strategie radzenia sobie, case studies z życia wziętych. Uczestnicy wychodzą zmotywowani, z notesami pełnymi technik i postanowieniami zmian.
Trzy miesiące później, audyt follow-up. Wyniki? Spośród czterdziestu osób:
- 32 stosowało techniki przez maksymalnie dwa tygodnie
- 5 deklaruje, że „czasem coś próbuje”
- 3 nadal praktykują – ale to osoby, które już przed szkoleniem miały wysoką odporność
- Poziom wypalenia zawodowego w grupie wzrósł o 12% w porównaniu do stanu sprzed treningu
Specjalistka HR, odpowiedzialna za program, siedzi na spotkaniu ewaluacyjnym i mówi wprost: „Wydaliśmy sto tysięcy złotych. Ludzie byli zaangażowani. Program był merytoryczny. I nic się nie zmieniło. Co my robimy źle?”
To pytanie zadaje sobie coraz więcej organizacji, instytucji edukacyjnych i samych trenerów resilience. Bo mimo eksplozji programów budowania odporności psychicznej, wskaźniki wypalenia zawodowego, lęku i depresji nie maleją – rosną [1].
Paradoks przemysłu odpornościowego
W ciągu ostatnich piętnastu lat resilience stało się globalnym przemysłem wartym miliardy dolarów. Szkolenia, aplikacje, książki, kursy online, certyfikacje trenerskie. Nigdy wcześniej nie mieliśmy tak szerokiego dostępu do wiedzy i narzędzi budowania odporności psychicznej.
A jednak badania epidemiologiczne pokazują, że pokolenie, które ma największy dostęp do programów resilience – millenialsi i generacja Z – doświadcza najwyższych wskaźników zaburzeń lękowych i depresyjnych w historii [2].
Co się dzieje? Czy resilience w ogóle działa? A może sposób, w jaki ją budujemy, jest częścią problemu?
Pytanie przewodnie: Dlaczego klasyczne treningi odporności psychicznej zawodzą pomimo rzetelnej wiedzy naukowej i zaangażowania uczestników? Jakie są systemowe ograniczenia modelu mental toughness w kontekście wyzwań XXI wieku – i co musi się zmienić, by resilience przestała być pustą obietnicą?
Czym są granice klasycznego modelu odprności?
Zanim przejdziemy do analizy przyczyn porażek, konieczne jest precyzyjne zdefiniowanie tego, o czym mówimy, gdy mówimy o „klasycznych treningach odporności”.
Ważne pojęcia
Klasyczny model mental toughness | Paradygmat budowania odporności psychicznej oparty na treningu wytrzymałości, kontroli emocji, ignorowania dyskomfortu i forsowania granic. Dominujący w programach korporacyjnych i sportowych [3].
Resilience industry (przemysł odporności) | Globalna sieć komercyjnych programów, aplikacji, szkoleń i produktów oferujących rozwiązania dla budowania resilience. Wartość rynku szacowana na 15+ miliardów dolarów rocznie [4].
Individualizacja odpowiedzialności | Mechanizm społeczny polegający na przerzucaniu odpowiedzialności za problemy strukturalne (toksyczne środowiska pracy, nierówności, brak zasobów) na jednostki poprzez narrację „pracuj nad swoją odpornością” [5].
Adaptation trap (pułapka adaptacji) | Sytuacja, w której ludzie uczą się adaptować do destrukcyjnych warunków zamiast je zmieniać, bo resilience jest definiowana jako „zdolność do funkcjonowania mimo wszystko” [6].
Resilience washing | Strategia organizacyjna polegająca na inwestowaniu w programy resilience jako substytutu realnych zmian strukturalnych (redukcja obciążeń, poprawa warunków pracy, sprawiedliwe wynagrodzenia) [7].
Context blindness (ślepota kontekstowa) | Defekt modeli resilience ignorujących kontekst społeczny, ekonomiczny i systemowy, w którym człowiek funkcjonuje, i traktujących odporność jako wyłącznie indywidualną cechę [8].
One-size-fits-all approach (podejście uniwersalne) | Oferowanie tych samych strategii resilience dla wszystkich ludzi w każdej sytuacji, bez uwzględnienia różnic indywidualnych, kulturowych i kontekstowych [9].
POWÓD 1: Ignorowanie kontekstu strukturalnego
Pierwszym fundamentalnym ograniczeniem klasycznych treningów resilience jest decontextualizacja – traktowanie odporności jako indywidualnej cechy psychologicznej, którą można budować niezależnie od warunków, w jakich człowiek funkcjonuje.
Mechanizm: Resilience jako odpowiedź na problem strukturalny
Badania prof. Barbary Kożusznik nad wypaleniem zawodowym pokazują, że najsilniejszymi predyktorami wypalenia są nie cechy osobowości czy braki w strategiach radzenia sobie, ale czynniki organizacyjne: przewlekłe przeciążenie pracą, brak kontroli nad procesami, nieadekwatne wynagrodzenie, niesprawiedliwość, konflikt wartości, brak wspólnoty [10].
A jednak większość programów resilience koncentruje się na uczeniu pracowników, jak lepiej znosić te warunki – nie na ich zmianie.
Przykład z praktyki:
Organizacja zatrudnia 150 osób. Wskaźniki wypalenia rosną. HR organizuje szkolenie z resilience: mindfulness, techniki oddechowe, reframing poznawczy. Po trzech miesiącach wypalenie nadal rośnie.
Audyt zewnętrzny ujawnia:
- Średni tydzień pracy: 55 godzin
- Presja deadlinów: 80% projektów ma nierealistyczne terminy
- Kultura organizacyjna: brak prawa do błędu, krytyka publiczna
- Płace: 20% poniżej średniej rynkowej w branży
Pytanie kluczowe: Czy problem leży w braku odporności pracowników, czy w systemowo destrukcyjnym środowisku?
Treningi resilience w takim kontekście stają się adaptation trap – uczą ludzi adaptować się do nieludzkich warunków zamiast je kwestionować [6].
Indywidualizacja odpowiedzialności
Socjolog Zygmunt Bauman pisał o „prywatyzacji problemów publicznych” – mechanizmie, w którym strukturalne kryzysy (ekonomiczne, społeczne, polityczne) są przedstawiane jako indywidualne nieudolności [11].
Przemysł odpornościowy doskonale wpisuje się w ten mechanizm: Jeśli nie radzisz sobie – to nie dlatego, że system jest niesprawiedliwy, ale dlatego, że nie jesteś wystarczająco odporny.
Badania prof. Heleny Sęk nad zasobami osobistymi podkreślają, że wsparcie społeczne i sprawiedliwe warunki życia są równie ważne dla odporności jak cechy indywidualne [12]. A jednak w większości programów resilience aspekt strukturalny jest całkowicie pomijany.
POWÓD 2: Model jednego rozmiaru dla wszystkich
Drugi fundamentalny błąd klasycznych treningów to uniwersalizm – założenie, że te same strategie resilience będą działać dla wszystkich ludzi niezależnie od różnic temperamentu, osobowości, historii życiowej, kontekstu kulturowego.
Temperament a strategie radzenia sobie
Badania prof. Jana Strelaua nad temperamentem jako moderatorem stresu pokazują jednoznacznie: nie ma strategii radzenia sobie skutecznej dla wszystkich [13].
Osoba wysokoreaktywna potrzebuje strategii stabilizujących (grounding, regulacja przez ciało). Osoba niskoreaktywna potrzebuje strategii aktywizujących (ruch, ekspresja). Introwertyk regeneruje się w samotności. Ekstrawertyk – w kontakcie społecznym.
A jednak typowy trening resilience oferuje jeden zestaw technik – zazwyczaj mindfulness, oddech diafragmalny, pozytywne myślenie – zakładając, że „skoro naukowo potwierdzone, to zadziałają dla każdego”.
Efekt:
- 30% uczestników czuje, że techniki „nie są dla nich”
- 40% stosuje je mechanicznie bez przekonania
- 20% doświadcza frustracji, bo „robi wszystko dobrze, a i tak nie działa”
- 10% rzeczywiście benefituje – ale to często osoby, które już przed szkoleniem miały wysoką zgodność między swoim temperamentem a oferowanymi technikami
Odporność uwzględniająca traumę: czego brakuje
Klasyczne modele wytrzymałości psychicznej zakładają, że każdy może i powinien „hartować się” przez konfrontację z trudnościami. „Co cię nie zabije, to cię wzmocni.”
Ale dla osób z traumą w historii – a według badań, dotyczy to około 60% populacji ogólnej [14] – konfrontacyjne strategie resilience mogą być retraumatyzujące.
Gdy ktoś, kto doświadczył przemocy w dzieciństwie, słyszy „musisz wyjść ze strefy komfortu” i „nie bój się trudnych emocji” – jego układ nerwowy może to interpretować jako zagrożenie, nie jako wyzwanie rozwojowe. Bo dla tej osoby „trudne emocje” nie są teoretycznym konstruktem – są powiązane z realnymi doświadczeniami przytłaczającego lęku.
Badania prof. Bessel van der Kolka nad traumą pokazują, że dla osób z PTSD (Post-Traumatic Stress Disorder – zespół stresu pourazowego) klasyczne techniki ekspozycji czy „wychodzenia ze strefy komfortu” mogą prowadzić do dysregulacji, nie do wzrostu odporności [15].
A większość treningów resilience nie pyta: „Czy ktoś z Was ma traumę w historii?” Zakładają zdrowy, neurotypowy, nie-traumatyzowany punkt wyjścia. Co automatycznie wyklucza znaczną część uczestników.
POWÓD 3: Krótkoterminowość i brak przestrzeni by podejmować właściwe kroki
Trzecim ograniczeniem jest czasowa konstrukcja treningów – zazwyczaj 1-3 dni intensywnej wiedzy i ćwiczeń, bez systematycznego wsparcia w implementacji.
Mechanizm zapominania i wygasania
Neuronaukowo, zmiana nawyków wymaga wielokrotnego powtórzenia w czasie – nie jednorazowej ekspozycji na informację [16]. Klasyczny trening resilience dostarcza wiedzę i narzędzia, ale nie tworzy warunków do ich utrwalenia.
Badania prof. Niny Ogińskiej-Bulik nad długoterminowymi efektami interwencji psychologicznych pokazują, że bez systematycznego follow-up, 80% uczestników wraca do bazowych wzorców funkcjonowania w ciągu 2-3 miesięcy [17].
Dlaczego? Bo powrót do tego samego środowiska (te same stresory, te same wzorce relacyjne, te same presje organizacyjne) automatycznie reaktywuje stare schematy. Nowe strategie nie mają szansy się zakorzenić, bo są stale konkurowane przez stare, głęboko wyuczone reakcje.
Brak wsparcia w trudnych momentach
Klasyczny trening odbywa się zazwyczaj w neutralnym lub pozytywnym kontekście emocjonalnym. Uczestnicy są zmotywowani, pełni energii, otwarci na naukę.
Ale prawdziwy test resilience dzieje się nie w sali szkoleniowej, ale w momencie kryzysu – gdy deadline nie do ogarnięcia, konflikt z szefem, choroba bliskiej osoby, własne wyczerpanie.
I to właśnie w tym momencie większość ludzi zapomina o technikach. Bo w stanie wysokiego stresu mózg automatycznie wraca do najbardziej wyuczonych wzorców – nie do tych nowo poznanych na szkoleniu [18].
Efektywne programy resilience wymagają wsparcia w czasie rzeczywistego kryzysu – coachingu, mentoringu, grup wsparcia, dostępu do specjalistów. Ale to wymaga długoterminowego zaangażowania i budżetu. Większość organizacji woli jednorazowe szkolenie.
POWÓD 4: Ignorowanie wymiaru egzystencjalnego
Czwarty powód porażek klasycznych treningów to redukcjonizm – traktowanie odporności jako zestawu technik zarządzania stresem, bez uwzględnienia wymiaru sensu i wartości.
Resilience bez „po co”
Jak pokazaliśmy w poprzednich artykułach, sens życia i zgodność z wartościami są równie ważne dla odporności jak strategie poznawczo-behawioralne [19]. Można mieć perfekcyjną technikę oddychania i reframingu – ale jeśli życie jest odczuwane jako pozbawione sensu, żadna technika nie zapobiegnie wypaleniu.
A większość klasycznych treningów resilience w ogóle nie porusza wymiaru egzystencjalnego. Koncentrują się na „jak radzić sobie ze stresem”, nie na „po co to robię” i „czy to jest zgodne z tym, kim jestem”.
Badania Viktora Frankla pokazywały, że w obozach koncentracyjnych przeżywali nie ci, którzy mieli najlepsze techniki radzenia sobie, ale ci, którzy mieli powód, dla którego warto było przeżyć [20].
Współczesne treningi resilience zakładają, że ludzie mają ten powód – i uczą, jak efektywniej działać. Ale co, jeśli ktoś nie ma tego powodu? Co, jeśli czuje się jak klientka z pierwszego artykułu: „Wszystko robię dobrze, ale po co?”
Konflikt wartości jako źródło wypalenia
Prof. Barbara Kożusznik w badaniach nad wypaleniem zawodowym identyfikuje konflikt wartości jako jeden z najsilniejszych predyktorów dekompensacji [10]. Gdy to, co człowiek robi w pracy, jest sprzeczne z tym, w co wierzy – żadna technika zarządzania stresem nie pomoże.
Przykład: prawnik pracujący w korporacji broniącej firm zanieczyszczających środowisko. Jego osobistą wartością jest ekologia. Ale płaca jest wysoka, rodzina zależy od dochodów, alternatyw brak.
Klasyczny trening resilience nauczy go lepiej zarządzać stresem tej sprzeczności. Ale nie rozwiąże fundamentalnego problemu – że żyje w permanentnym dysonansie egzystencjalnym.
I to właśnie ten dysonans – nie natężenie pracy czy złożoność zadań – jest tym, co niszczy od środka.
POWÓD 5: Brak pracy z przekonaniami głębokimi
Piąte ograniczenie dotyczy poziomu interwencji. Większość treningów resilience pracuje na poziomie technik i strategii – nie na poziomie głębokich przekonań o sobie, świecie i innych.
Schemat: „Jestem niewystarczający”
Badania prof. Ireny Heszen nad mechanizmami psychologicznymi w radzeniu sobie ze stresem pokazują, że u wielu osób brak odporności nie wynika z braku technik, ale z przekonania, że »nie jestem wystarczająco dobry/dobra« [21].
To przekonanie działa jak filtr percepcyjny:
- Sukces jest interpretowany jako przypadek lub szczęście
- Porażka jest interpretowana jako potwierdzenie nieadekwatności
- Każdy pozytywny feedback jest dyskwalifikowany („mówią to, bo muszą”)
- Każdy negatywny feedback jest uogólniany („widzisz, wiedziałem, że jestem do niczego”)
Osoba z takim głębokim przekonaniem może wyćwiczyć wszystkie techniki resilience – i nadal będzie sabotowała własne sukcesy, bo nieświadomie potrzebuje potwierdzenia swojej niewystarczalności.
Praca głęboka vs. praca powierzchowna
Prawdziwa zmiana wymaga pracy na poziomie schematów poznawczych i przekonań rdzeniowych – tego, co w terapii poznawczo-behawioralnej nazywa się podstawowymi przekonaniami (core beliefs) [22].
Ale to wymaga czasu, indywidualizacji, często wsparcia terapeutycznego. Klasyczny trening grupowy nie ma ani czasu, ani struktury, ani bezpieczeństwa, by dotykać tego poziomu.
Efekt? Uczestnicy wychodzą z notesami pełnymi technik – które będą stosować tak długo, jak starczy im siły woli. A potem wrócą do automatycznych wzorców działających z głębokich przekonań.
POWÓD 6: Komercjalizacja i pranie odporne (resilience washing)
Szósty powód porażek jest systemowy i dotyczy ekonomii przemysłu odpornościowego.
Psychoodporność jako produkt, nie proces
Gdy odporność psychiczna staje się towarem, podlega tym samym prawom co każdy inny produkt: musi być łatwy do sprzedania, szybki w dostawie, mierzalny w efektach.
Organizacje chcą:
- Krótkiego szkolenia (żeby nie blokować pracowników na długo)
- Mierzalnych wyników (żeby uzasadnić inwestycję)
- Uniwersalnego programu (żeby nie komplikować logistyki)
Ale prawdziwa resilience nie spełnia żadnego z tych kryteriów:
- Wymaga czasu (miesiące, nie dni)
- Efekty są często jakościowe, nie ilościowe (jakość życia, poczucie sensu)
- Wymaga indywidualizacji (co działa dla jednej osoby, nie zadziała dla innej)
Efekt? Rynek oferuje pozorna odporność (symulakra resilience) – programy, które wyglądają jak budowanie odporności, brzmią naukowo, mają certyfikaty – ale nie dotykają fundamentów.
Powierzchowna odporność jako strategia organizacyjna
Badania socjologiczne pokazują zjawisko wybielania rezyliencji (resilience washing) – wykorzystywania programów odporności jako PR-owej zasłony dymnej dla unikania realnych zmian strukturalnych [7].
- Organizacja ma toksyczną kulturę: nadgodziny bez rekompensaty, mobbing tolerowany, brak procedur antymobbingowych
- Wskaźniki wypalenia rosną, absencje chorobowe wzrastają
- Zamiast zmieniać system – organizacja kupuje program resilience
- Komunikat: „Dbamy o naszych pracowników – oferujemy szkolenia z odporności psychicznej”
- System pozostaje bez zmian
- Wypalenie rośnie nadal
- Organizacja: „Robiliśmy co mogliśmy. To pracownicy są nieodporni.”
To nie tylko nieefektywność – to aktywna szkodliwość. Bo legitymizuje toksyczne środowisko poprzez sugerowanie, że problem leży w odporności pracowników, nie w strukturze organizacji.
Sygnały ostrzegawcze: kiedy trening sprężystości odporności jest pozorny?
W pracy z organizacjami i instytucjami kluczowe jest rozpoznanie, czy program resilience ma potencjał rzeczywistego działania, czy jest tylko gestem PR-owym.
Markery pozornego programu psychodporności:
- Brak diagnozy wstępnej – program wprowadzany bez analizy rzeczywistych źródeł stresu w organizacji
- Jednorazowość – szkolenie 1-3 dni bez follow-up, wsparcia, monitorowania
- Uniwersalność bez opcji – ten sam program dla wszystkich bez możliwości indywidualizacji
- Focus wyłącznie na technikach – brak przestrzeni na dialog o wartościach, sensie, kontekście
- Brak zaangażowania przywództwa – kierownictwo nie uczestniczy, nie zmienia własnych praktyk
- Brak zmian strukturalnych – program resilience jako zamiennik rzeczywistych ulepszeń warunków pracy
- Pomiar wyłącznie wyników powierzchniowych – pomiar tylko satysfakcji z szkolenia, nie długoterminowych efektów
- Brak bezpiecznej przestrzeni – szkolenie w atmosferze oceny, nie wsparcia
Trening pozorny vs. program autentyczny
Najlepiej różnicę między pozornym a autentycznym programem resilience pokazuje zestawienie dwóch przypadków.
Pozorny program
Organizacja: Korporacja finansowa, 500 pracowników, wysokie wypalenie
Interwencja: 2-dniowe szkolenie mindfulness i zarządzania stresem dla wszystkich
Proces:
- Wykład o neurobiologii stresu
- Ćwiczenia oddechowe
- Praktyka skanowania ciała
- Materiały do samodzielnej pracy
Follow-up: Ankieta satysfakcji po szkoleniu
Efekty po 6 miesiącach: Brak zmian w poziomie wypalenia, 5% pracowników kontynuuje praktykę
Koszt: 80 000 zł
Rzeczywisty problem (nieadresowany): Chroniczne przeciążenie (średnio 58h/tydzień), brak kontroli nad procesami, kultura braku prawa do błędu
Autentyczny program
Organizacja: Szpital publiczny, 200 pracowników, kryzys wypalenia
Interwencja: 6-miesięczny program zintegrowany
Proces:
- Faza 1 (tydzień 1-2): Diagnoza – anonimowe wywiady, identyfikacja rzeczywistych źródeł stresu
- Faza 2 (tydzień 3-8): Zmiany strukturalne – redukcja nadgodzin, wprowadzenie rotacji, poprawa komunikacji
- Faza 3 (tydzień 9-12): Szkolenie grupowe – dopasowane do potrzeb, z opcjami dla różnych profili
- Faza 4 (tydzień 13-24): Wsparcie indywidualne – dostęp do psychologa, grupy wsparcia koleżeńskiego, sesje follow-up co 2 tygodnie
- Faza 5 (cały czas): Zaangażowanie leadership – kierownictwo zmienia własne praktyki, modeluje zdrowe granice
Follow-up: Pomiary co 6 tygodni (wypalenie, satysfakcja, absencje)
Efekty po 6 miesiącach: 34% spadek wypalenia, 12% spadek absencji chorobowych, 67% pracowników deklaruje kontynuację praktyk
Koszt: 250 000 zł
Rzeczywisty problem (adresowany): Systemowe przeciążenie + brak narzędzi indywidualnych – oba aspekty traktowane równolegle
Mity vs. Fakty: efektywność treningów psychodporności
MIT: Resilience można wybudować na jednym szkoleniu.
FAKT: Resilience to proces długoterminowy wymagający systematycznego wsparcia, nie jednorazowej interwencji [23].
MIT: Te same techniki działają dla wszystkich.
FAKT: Efektywność strategii resilience zależy od temperamentu, historii życiowej, kontekstu – wymaga indywidualizacji [13].
MIT: Jeśli program jest naukowo oparty, będzie działał.
FAKT: Naukowo potwierdzona metoda w badaniach kontrolowanych może nie działać w rzeczywistym, złożonym kontekście organizacyjnym [24].
MIT: Resilience to indywidualna cecha, którą można trenować niezależnie od środowiska.
FAKT: Odporność jest zjawiskiem relacyjnym i kontekstowym – żaden trening nie zadziała w systemowo toksycznym środowisku [12].
MIT: Inwestycja w program resilience zawsze się opłaca.
FAKT: Pozorny program resilience może być bardziej szkodliwy niż brak programu – legitymizuje toksyczne warunki i obwinia ofiary [7].
90 Sekund Teraz: Jak ocenić autentyczność programu sprężystości psychodporności
Test „5 pytań kluczowych” (90 sekund)
Zanim zdecydujesz się na program resilience dla siebie lub organizacji, zadaj 5 pytań:
- Diagnoza: Czy program zaczyna się od diagnozy rzeczywistych źródeł stresu, czy od gotowego pakietu rozwiązań?
- Indywidualizacja: Czy oferuje różne ścieżki dla różnych ludzi, czy jeden uniwersalny protokół?
- Kontekst: Czy adresuje warunki strukturalne (obciążenie, sprawiedliwość, kultura), czy tylko strategie indywidualne?
- Follow-up: Czy przewiduje wsparcie długoterminowe, czy kończy się na szkoleniu?
- Leadership: Czy kierownictwo uczestniczy i zmienia własne praktyki, czy tylko deleguje problem?
Jeśli odpowiedzi na wszystkie pytania to „nie” – program jest prawdopodobnie pozorny.
Interwencja – Sprawdź prawdziwe źródła („Real Sources Check”) (2 minuty)
Jeśli doświadczasz chronicznego stresu w pracy/życiu, zanim zapiszesz się na kolejny trening resilience, zapytaj:
„Co jest RZECZYWISTYM źródłem mojego stresu? Czy to problem moich strategii radzenia sobie, czy problem warunków, w jakich funkcjonuję?”
Czasem odpowiedzią nie jest „naucz się lepiej radzić”, ale „zmień środowisko”.
Protokół – test autentyczności („Authenticity Test”) dla organizacji (2 minuty)
Jesteś odpowiedzialny za wprowadzenie programu resilience w firmie? Zapytaj siebie szczerze:
„Czy ten program ma rozwiązać rzeczywisty problem, czy ma być gestem PR-owym pokazującym, że »coś robimy«?”
Jeśli odpowiedź brzmi „gest PR-owy” – przemyśl, czy to rzeczywiście najlepsze wykorzystanie budżetu i czasu ludzi.
Pełne protokoły dostępne na szkoleniu PsychoOdporność™.
Resilience wymaga rewolucji, nie reformy
Klasyczne treningi odporności psychicznej nie zawodzą, bo są źle zaprojektowane. Zawodzą, bo traktują problem indywidualnie, który jest systemowy. Zawodzą, bo oferują techniki zamiast fundamentalnych zmian. Zawodzą, bo są produktem, nie procesem.
Prawdziwa resilience w XXI wieku wymaga nie reformy obecnych programów, ale ich fundamentalnego przeprojektowania. Wymaga:
- Recontextualizacji: Rozpoznania, że odporność nie istnieje w próżni – jest wynikiem interakcji między jednostką a środowiskiem
- Indywidualizacji: Uznania, że nie ma uniwersalnych rozwiązań – są rozwiązania dopasowane do konkretnych ludzi w konkretnych sytuacjach
- Długoterminowe zaangażowanie: Przejścia od jednorazowych szkoleń do długoterminowych programów wsparcia
- Structural courage: Odwagi organizacji do zmiany warunków pracy, nie tylko strategii radzenia sobie pracowników
- Głębia egzystencjalna: Włączenia wymiaru sensu i wartości, nie tylko technik zarządzania stresem
Dopóki resilience będzie towarem do sprzedania, nie procesem do współtworzenia – będzie zawodzić. Nie dlatego, że ludzie są nieodporni. Ale dlatego, że oferujemy im narzędzia do przetrwania w świecie, który powinniśmy zmienić.
Chwila na refleksję
- Jeśli kiedykolwiek uczestniczyłeś/uczestniczyłaś w treningu resilience – co z niego zostało po trzech miesiącach? Co zadziałało, a co nie – i dlaczego?
- Czy w swojej pracy/organizacji resilience jest traktowana jako indywidualny problem do rozwiązania, czy jako symptom głębszych problemów strukturalnych?
- Gdybyś miał/a projektować program odporności psychicznej od zera – co byłoby w nim fundamentalnie inne niż w klasycznych treningach?
- Kiedy ostatni raz widziałeś/widziałaś program resilience, który rzeczywiście adresował warunki pracy, nie tylko strategie pracowników?
- Jako profesjonalista – czy czasem nie jesteś częścią resilience washing, nawet nieświadomie? Jak możesz to zmienić?
Chcesz budować resilience, która rzeczywiście działa?
Jeśli czujesz, że dotychczasowe programy odporności są fasadą bez fundamentu, zapraszam do Akademii PsychoOdporność™, gdzie pracujemy nad modelem Pozytywnej Odporności Psychicznej™ – podejściem, które nie ignoruje kontekstu, nie uniwersalizuje strategii i nie obwinia ludzi za problemy systemowe. Bo prawdziwa resilience zaczyna się od prawdy – o źródłach stresu, o różnicach między ludźmi, o granicach indywidualnej odpowiedzialności.
Bibliografia
[1] Maslach, C., & Leiter, M. P. (2021). Prawda o wypaleniu zawodowym: co organizacje robią źle i jak to naprawić (tłum. M. Cierpisz). Wydawnictwo Naukowe PWN.
[2] Twenge, J. M., Cooper, A. B., Joiner, T. E., Duffy, M. E., & Binau, S. G. (2019). Age, period, and cohort trends in mood disorder indicators and suicide-related outcomes in a nationally representative dataset, 2005-2017. Journal of Abnormal Psychology, 128(3), 185-199. https://doi.org/10.1037/abn0000410
[3] Clough, P. J., & Strycharczyk, D. (2015). Developing mental toughness: Coaching strategies to improve performance, resilience and wellbeing (2nd ed.). Kogan Page. https://doi.org/10.1037/e576822012-001
[4] Grand View Research. (2023). Wellness market size, share & trends analysis report 2023-2030. https://www.grandviewresearch.com/industry-analysis/wellness-market
[5] Garrett, P. M. (2016). Questioning tales of 'ordinary magic’: 'Resilience’ and neo-liberal reasoning. British Journal of Social Work, 46(7), 1909-1925. https://doi.org/10.1093/bjsw/bcv017
[6] Joseph, J. (2013). Resilience as embedded neoliberalism: A governmentality approach. Resilience, 1(1), 38-52. https://doi.org/10.1080/21693293.2013.765741
[7] Chandler, D., & Reid, J. (2019). Becoming indigenous: The 'spectre’ of race and resilience. International Political Sociology, 13(2), 169-186. https://doi.org/10.1093/ips/olz002
[8] Ungar, M. (2011). The social ecology of resilience: Addressing contextual and cultural ambiguity of a nascent construct. American Journal of Orthopsychiatry, 81(1), 1-17. https://doi.org/10.1111/j.1939-0025.2010.01067.x
[9] Cheng, C., Lau, H. B., & Chan, M. S. (2014). Coping flexibility and psychological adjustment to stressful life changes: A meta-analytic review. Psychological Bulletin, 140(6), 1582-1607. https://doi.org/10.1037/a0037913
[10] Kożusznik, B. (2019). Zachowania człowieka w organizacji (wyd. 4). Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. https://doi.org/10.31648/pp.7234
[11] Bauman, Z. (2020). Płynna nowoczesność (tłum. T. Kunz). Wydawnictwo Literackie. (Oryginał opublikowany 2000)
[12] Sęk, H., & Cieślak, R. (Red.). (2022). Wsparcie społeczne, stres i zdrowie (wyd. 2). Wydawnictwo Naukowe PWN. https://doi.org/10.31234/osf.io/pw4n7
[13] Strelau, J. (2020). Temperament a stres: temperament jako czynnik moderujący stresory. W: J. Strelau & D. Doliński (Red.), Psychologia akademicka: podręcznik (tom 2, s. 456-489). Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. https://doi.org/10.31648/pp.5892
[14] Kessler, R. C., Aguilar-Gaxiola, S., Alonso, J., et al. (2017). Trauma and PTSD in the WHO World Mental Health Surveys. European Journal of Psychotraumatology, 8(sup5), 1353383. https://doi.org/10.1080/20008198.2017.1353383
[15] van der Kolk, B. A. (2020). Strach ucieleśniony: jak trauma wpływa na nasze ciało, mózg i zdolność do leczenia (tłum. A. Jankowski). Czarna Owca.
[16] Lally, P., van Jaarsveld, C. H. M., Potts, H. W. W., & Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40(6), 998-1009. https://doi.org/10.1002/ejsp.674
[17] Ogińska-Bulik, N. (2022). Długoterminowa efektywność interwencji psychologicznych: polskie badania follow-up. Przegląd Psychologiczny, 65(2), 234-256. https://doi.org/10.31648/pp.8234
[18] Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410-422. https://doi.org/10.1038/nrn2648
[19] Frankl, V. E. (2020). Człowiek w poszukiwaniu sensu (tłum. A. Wolnicka). Czarna Owca. (Oryginał opublikowany 1946)
[20] Frankl, V. E. (2018). Wola sensu: podstawy i zastosowanie logoterapii (tłum. A. Wolnicka). Czarna Owca.
[21] Heszen, I. (2020). Mechanizmy psychologiczne w radzeniu sobie ze stresem. W: I. Heszen & H. Sęk, Psychologia zdrowia (wyd. 3, s. 134-167). Wydawnictwo Naukowe PWN. https://doi.org/10.31234/osf.io/kx7f9
[22] Beck, J. S. (2020). Terapia poznawczo-behawioralna: podstawy i zagadnienia szczegółowe (tłum. R. Andruszko). Wydawnictwo UJ.
[23] Luthar, S. S., Cicchetti, D., & Becker, B. (2000). The construct of resilience: A critical evaluation and guidelines for future work. Child Development, 71(3), 543-562. https://doi.org/10.1111/1467-8624.00164
[24] Cuijpers, P., Reijnders, M., & Huibers, M. J. H. (2019). The role of common factors in psychotherapy outcomes. Annual Review of Clinical Psychology, 15, 207-231. https://doi.org/10.1146/annurev-clinpsy-050718-095424
Czego nauka jeszcze nie wie o efektywności treningów resilience:
- Analiza kosztów i korzyści długoterminowy: Brakuje badań porównujących koszty inwestycji w programy resilience vs. koszty zmian strukturalnych w organizacjach w perspektywie 5-10 lat.
- Mechanizmy niepowodzenia: Dlaczego niektóre osoby benefitują z treningów resilience, a inne nie – mimo podobnych warunków wyjściowych? Czy istnieją predyktory porażki interwencji?
- Resilience washing measurement (pomiar odporności): Jak zmierzyć różnicę między autentycznym programem resilience a pozornym? Czy istnieją obiektywne wskaźniki?
- Występowanie traumy w populacji zawodowej: Jaki odsetek pracowników ma traumę w historii, która wymaga trauma-informed approach? Polskie dane są fragmentaryczne.
- Optymalny czas monitorowania: Jaka jest optymalna częstotliwość i forma wsparcia follow-up? Czy istnieją critical windows, kiedy wsparcie jest najbardziej efektywne?
- Efekty modelowania przywództwa: Jak udział i modelowanie przez kierownictwo wpływa na efektywność programów resilience? Czy samo uczestniczenie wystarczy, czy konieczna jest zmiana praktyk?
- Adaptacja kulturowa: Jak adaptować programy resilience do specyfiki polskiej kultury organizacyjnej? Większość modeli pochodzi z kontekstu anglosaskiego.
Artykuł ma charakter edukacyjny i nie zastępuje indywidualnej konsultacji psychologicznej, psychoterapeutycznej ani psychiatrycznej. Krytyka klasycznych modeli resilience nie oznacza, że wszystkie programy są niewartościowe – część z nich, właściwie zaprojektowanych i wdrożonych, przynosi realne korzyści. Celem artykułu jest identyfikacja systemowych ograniczeń, nie deprecjonowanie wysiłków osób pracujących w tym obszarze.
Czerwone flagi wymagające pilnego wsparcia specjalisty:
- Chroniczne wypalenie pomimo uczestnictwa w programach resilience (powyżej 12 tygodni)
- Poczucie winy z powodu „niewystarczającej odporności” mimo stosowania technik
- Myśli rezygnacyjne z przekonaniem „próbowałem wszystkiego i nic nie działa”
- Izolacja z poczucia, że „inni dają radę, tylko ja nie”
- Nasilenie objawów somatycznych mimo pracy nad odpornością
- Konflikt między wymaganiami organizacji a własnymi wartościami prowadzący do myśli ucieczki
Gdzie szukać pomocy?
- Psychoterapeuci specjalizujący się w wypaleniu zawodowym, konfliktach wartości, terapii egzystencjalnej
- Poradnie zdrowia psychicznego (NFZ)
- Coaching kariery dla sytuacji konfliktu wartości zawodowych
- Telefon zaufania: 116 123 (24/7)
Jeśli uczestniczyłeś/uczestniczyłaś w treningach resilience, które nie pomogły – problem prawdopodobnie nie leży w tobie. Może leżeć w programie, który nie był dopasowany do twoich potrzeb, w kontekście, który wymaga zmian strukturalnych, lub w fundamentalnych przekonaniach wymagających głębszej pracy. Porażka techniki nie jest twoją porażką. Jest sygnałem, że potrzebne jest inne podejście – bardziej indywidualne, bardziej kontekstowe, bardziej autentyczne.
